勁酒改制之后迅速適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的節(jié)奏，采用典型的快消品營(yíng)銷(xiāo)方式，以品牌拉動(dòng)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，流通模式實(shí)施廠商一體化渠道深耕模式。中低端切入市場(chǎng)，緊抓餐飲渠道，逐步培養(yǎng)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度與飲用習(xí)慣。“高空廣告＋廠商一體化＋中低端餐飲”，這是很多快消飲品成功的秘訣所在，譬如可口可樂(lè)、娃哈哈、王老吉等，無(wú)不是從“讓人看到的、賣(mài)的到、樂(lè)得買(mǎi)”3a營(yíng)銷(xiāo)法則開(kāi)始走向成功的。     首先，讓人看得到：為此勁酒(保健酒代理)采取了地空傳播相互結(jié)合?？罩袀鞑ヒ匝胍曤娨晱V告為主，同時(shí)加強(qiáng)終端店面與地面的強(qiáng)勢(shì)傳播。通過(guò)塑造市場(chǎng)旺銷(xiāo)氛圍，與消費(fèi)者保持近距離的溝通。2008年，全球金融危機(jī)開(kāi)始蔓延，許多酒企，在電視廣告方面采取了收縮策略。但勁牌卻反其道行之。2008年，勁酒實(shí)現(xiàn)了在央視招標(biāo)段的全年投放，投放額超過(guò)9000萬(wàn)元。在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，勁酒選擇持續(xù)增加在央視的投放，令業(yè)界刮目相看，也極大地增強(qiáng)了渠道商和消費(fèi)者對(duì)勁酒的信心，提高了品牌認(rèn)同度和美譽(yù)度。當(dāng)年，勁牌實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額24.51億元，同比增長(zhǎng)33.4%；上繳稅金3.3億元，同比增長(zhǎng)77.4%。     其次，讓人買(mǎi)得到：勁酒率先做到渠道扁平化。以地級(jí)城市的經(jīng)銷(xiāo)商為主，避開(kāi)了當(dāng)時(shí)比較流行的省代模式，率先將市場(chǎng)扁平到地級(jí)城市，在給經(jīng)銷(xiāo)商較大的毛利空間的同時(shí)承擔(dān)費(fèi)用支出，較多依靠地級(jí)城市內(nèi)縣城、鎮(zhèn)的核心二批商為分銷(xiāo)主體進(jìn)行產(chǎn)品流通，采用深度協(xié)銷(xiāo)的渠道模式精耕市場(chǎng)；從B、C類(lèi)餐飲酒店切入，在餐飲渠道進(jìn)行多元化的持續(xù)攪動(dòng)；同時(shí)依靠較為強(qiáng)大的品牌力進(jìn)行市場(chǎng)的滲透。如此一來(lái)，消費(fèi)者可以隨處買(mǎi)到勁酒的產(chǎn)品，尤其是出入比較頻繁的BC類(lèi)餐飲渠道。     為了保證經(jīng)銷(xiāo)商能夠更好地配合公司做市場(chǎng)增量，填補(bǔ)空白區(qū)域，勁酒派市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商主要負(fù)責(zé)打款和配送貨，市場(chǎng)培育和管理的工作由勁酒市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。這樣的廠商緊密合作，讓經(jīng)銷(xiāo)商與勁酒緊緊的綁在一條戰(zhàn)船上，大家分工協(xié)作發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，把市場(chǎng)做的扎扎實(shí)實(shí)，才保證了消費(fèi)者隨處都能夠買(mǎi)到勁酒的產(chǎn)品。     后，樂(lè)得買(mǎi)：標(biāo)準(zhǔn)的中低端價(jià)位。勁酒剛出來(lái)的市場(chǎng)零售價(jià)為10-12元125ml，至今還是這個(gè)價(jià)格。這是典型的即飲市場(chǎng)，其切割的是傳統(tǒng)低端白酒市場(chǎng)份額，是基于“以保健功能訴求的酒”的認(rèn)識(shí)上，保健功能訴求淡化，突出“酒”的特性，讓消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)更加傾向于“酒”的口感，而保健功能只是作為附加的額外部分。     勁牌公司能發(fā)展成為今天這個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)80億的保健酒品牌，不僅與其選擇小品類(lèi)突破、文化營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品小包裝、餐飲渠道和創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)密不可分的，更得益于勁酒的發(fā)展，發(fā)揮了不可磨滅的作用。